215 cabinets ont noté leur propre avenir. Plus des trois quarts se disent convaincus, à 7/10 ou plus, que le conseil va devenir central d’ici cinq ans (note moyenne : 7,7/10). Ils anticipent en parallèle un recul de leurs missions historiques, avec une conviction moyenne de 6,6/10.
Mais 70 % d’entre eux réclament des outils avant même d’avoir décidé de ce qu’ils allaient vendre.
C’est le résultat du 1er baromètre CEG & Laplace sur les missions de demain, présenté au Congrès des Experts-Comptables 2026. La facture électronique et l’IA rebattent les cartes des missions traditionnelles, et les cabinets cherchent leurs relais de croissance, sur sept terrains précis : GRH, gestion de patrimoine, full-service administratif, pilotage de trésorerie, services financiers, RSE, cybersécurité.
Ce que dit vraiment le baromètre, mission par mission
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Mission |
Place future /10 |
Cabinets pratiquants |
Appétence clients /10 |
|
GRH |
7,3 |
68 % |
6,8 |
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Full-service administratif |
7,1 |
59 % |
6,2 |
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Pilotage de trésorerie |
7,0 |
40 % |
6,1 |
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Gestion de patrimoine |
6,8 |
63 % |
5,9 |
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Cybersécurité |
6,6 |
12 % |
4,9 |
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Services financiers |
5,7 |
14 % |
4,7 |
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RSE |
5,3 |
24 % |
3,3 |
Un chiffre à retenir dans ce tableau : le pilotage de trésorerie affiche 30 points d’écart entre la pratique actuelle (40 %) et l’ambition (70 %), soit le plus grand écart intention/pratique du baromètre. La mission est désirée, mais freinée par l’absence d’outillage de pilotage automatisé.
Le vrai verrou de la profession d’experts-comptables : construire des offres qui parlent à leurs clients
Jérôme Clarysse, président du CEG, nomme deux blocages pour les cabinets d’expertise-comptable dans sa conclusion du baromètre : une activité de production qui accapare encore le temps des cabinets, et « un manque d’outils, de formation, de cadres méthodologiques pour sauter le pas et passer de l’intention à la pratique. »
Jérôme Clarysse, également dirigeant fondateur de RCA, éditeur de logiciels pour cabinets d’expertise comptable et soutien de ce baromètre, a par ailleurs partagé cette conviction avec Edouard Mascré, co-fondateur de Pennylane, dans les rencontres France Défi Regards croisés sur l’avenir de la profession comptable.
Cette conviction que le conseil doit prendre le pas sur les missions historiques n’est donc pas propre aux cabinets eux-mêmes : elle traverse tout l’écosystème qui les outille.
70 % des cabinets répondent à ça en demandant des kits et des outils opérationnels.
C’est le réflexe naturel, et pour autant un mauvais point de départ : un kit met en oeuvre une décision prise dans la stratégie de développement commercial, et standardise l’exécution qui en découle. L’arbitrage premier s’appuie, lui, sur les besoins et attentes clients : quelle mission pousser, pour quel client, à quel prix.
Le piège de créer des offres qui rejouent le taux horaire avec une autre étiquette
La tentation pour les cabinets qui s’attaquent au sujet serait de construire des offres et des niveaux de service calculés à partir du temps passé par typologie de mission.
Ce serait une mauvaise approche : l’IA et l’accès à la data bousculent toutes les références au “temps passé”. Un niveau de service qui se vend ne doit donc pas être défini par un volume de jours, mais par un résultat compris par le client : celui qu’il est prêt à payer sans négocier le taux journalier en face.
C’est l’étape qui manque le plus souvent entre le diagnostic des besoins et la construction de l’offre : reformuler ce que le client achète vraiment. Une fois cet exercice fait, construire des offres devient un exercice de structuration factuel.
Comment évoluent les différents types de cabinets
Le baromètre montre que l’appartenance à un réseau booste la pratique sur 6 des 7 missions de demain. La seule exception : les services financiers, où les cabinets indépendants et de petite taille s’engagent davantage : sur ce terrain réglementairement complexe, l’agilité compte plus que la taille.
La taille du cabinet joue sur le déploiement actuel : plus il est grand, plus il a déjà amorcé ces missions. L’ambition future, elle, converge sur toutes les tailles : un cabinet de 5 personnes veut autant que le réseau de 300.
Cette tension entre conviction homogène et moyens inégaux n’est pas propre à 2026. Le CEG observe depuis longtemps une polarisation croissante de la profession, entre grandes structures qui se consolident par rachat et petits cabinets qui incarnent l’exercice libéral. Et sur des missions comme la RSE, la proactivité apparaît comme la clé du succès pour les cabinets qui veulent prendre position sur un marché encore peu mature.
Mais attendre que le marché soit prêt, c’est aussi laisser un confrère mieux équipé prendre la place pendant que vous attendez.
Le biais de l’expertise : la malédiction du savoir
Le biais de l’expertise, c’est ne plus savoir ce que c’est que de ne pas savoir. Vous n’arrivez plus à vous mettre dans les chaussettes d’un client qui ignore tout de votre métier parce que vous, vous ne l’ignorez plus depuis longtemps.
Ce mécanisme n’est pas propre à la profession comptable. Chez Neoditel, entreprise d’externalisation des télécoms d’entreprise, l’offre technique était devenue illisible pour ses clients au premier rendez-vous.
Chez Immosteam, cabinet de conseil en décarbonation, l’expertise pointue ne se différenciait pas assez pour convaincre, et la construction de l’offre ne permettait pas de projeter la valeur créée.
Dans les deux cas, c’est la décision qui a débloqué la situation, pas les outils. Mes clients ont changé leur posture pour dire ce que le client obtient, son bénéfice, et sortir de la description technique.
Le baromètre donne une photographie moyenne de la profession, mais aucun cabinet n’a la moyenne des expertises de la profession. Le vôtre a son historique de clients, son secteur de prédilection, ses associés et leurs spécialités. Deux cabinets qui affichent la même appétence pour la gestion de patrimoine ne vendront jamais le même conseil : l‘offre naît du croisement entre la mission choisie et ce que vous, spécifiquement, savez faire pour vos clients.
Un kit générique ignore ce croisement. Une offre construite à partir de votre propre matériau le prend comme point de départ.
Avant d’acheter un outil, décidez trois choses
70 % des cabinets veulent des kits opérationnels. Avant d’en choisir un, trois arbitrages doivent être posés, dans cet ordre :
- Quelle mission pousser ? Croiser vos demandes clients réelles et vos expertises internes.
- Quelle proposition de valeur formuler ? Passer de ce que vous livrez à ce que le client obtient, mission par mission.
- Quelle architecture d’offre construire ? Des niveaux définis par la valeur créée et le résultat vendu, jamais par un volume de jours.
Une fois ces trois décisions posées, l’outillage devient un choix technique simple. Avant, c’est un pari.
C’est exactement cette transformation que je vous propose dans mon programme « coup de poing » : « Cabinets d’expertise comptable, sortez du taux horaire« , à partir de votre matériau réel : les attentes de vos clients, le conseil que vous ne vendez pas, vos expertises internes.
Prix de lancement du programme de transformation à partir de 2 500 € HT, jusqu’au 31 octobre 2026, un cabinet par session.
Sources de l’article :
Presse : Le Blog Les Echos Publishing, la profession comptable
Plateau TV : Rencontres France Défi : Regards croisés sur l’avenir de la profession comptable,
Documents : le baromètre CEG & Laplace sur les missions de demain, édition 2026
À propos de l’auteure
Consultante en stratégie de développement B2B, Marjorie aide les dirigeants de PME expertes en mutation à structurer leur croissance.
Son approche pour remettre le système de vente en mouvement repose sur une méthode éprouvée dans des grandes et moyennes structures : arbitrer les décisions, transformer le positionnement et piloter l’exécution.